Das höre ich immer wieder von Vertriebsleitern, wenn diese mir berichten, wie schwierig es ist, vakante Stellen zu besetzen. Dabei ist Verkaufstalent ein wichtiger und oftmals fehlender Treiber für eine Transformationsstrategie, die den aktuellen Veränderungen im Vertriebsumfeld Rechnung trägt. Denn nur 16% der Vertriebsleiter sind überzeugt, dass sie aktuell über das für den Erfolg in der Zukunft erforderliche Personal verfügen. Vertriebsorganisationen kämpfen also damit, wen sie einstellen sollen, wie sie geeignete Bewerber finden und wie sie Nachwuchskräfte entwickeln und unterstützen können. Passend hierzu hat CSO Insights gerade eine Studie zum Thema Talentmanagement veröffentlicht. Lesen Sie im Folgenden eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse.
Personalgewinnung ist eine nahezu universelle Herausforderung für Vertriebsorganisationen.
Dabei stellen Talentlücken sowohl Fallstricke als auch Chancen dar. Zwar sind die Fluktuationsraten mit 16% aktuell historisch niedrig. Trotzdem ist es extrem teuer, einen Vertriebsposition neu zu besetzen. Denn in der Regel dauert es mehr als ein Jahr, einen neuen Verkäufer zu finden, an Bord zu nehmen und zur vollen Produktivität zu entwickeln. Addiert man zu den eigentlichen Kosten der Personalgewinnung noch den Umsatzausfall, ist man sehr schnell im hohen 6-stelligen Bereich. Hinzu kommt, dass ein schlechter Umgang mit unterdurchschnittlichen Leistungen das Vertriebsergebnis auch dann belastet, wenn ein Vertriebsgebiet personell besetzt ist. Aber wer traut sich in dieser Situation schon, einem leistungsschwachen Verkäufer zu kündigen?
Gleichzeitig planen die meisten Unternehmen, ihren Nettoumsatz um durchschnittlich 9% zu steigern. Dies bedeutet, dass eine Organisation das Gesicht ihrer Verkaufsorganisation innerhalb von zwei Jahren wesentlich verändern kann, wenn sie die richtigen Einstellungsentscheidungen trifft.
Organisationen kämpfen darum, die Besten zu finden, um diese zu replizieren.
Vertriebsorganisationen sind übermäßig auf ihre Top-Talente angewiesen, wobei das obere Fünftel fast 60% des Umsatzes einbringt. Doch nur wenige wissen, warum diese Top-Performer so erfolgreich sind. Und zwei Drittel verlassen sich auf nachlaufende Indikatoren wie Umsatz- und Zielerreichung, um die individuelle Leistung zu beurteilen. Überdies können Führungskräfte die Besten oft nicht ohne neutrale Bewertungsinstrumente identifizieren, um herauszufinden, wer sie sind oder warum sie erfolgreich sind. Hier muss noch mehr getan werden.
Einstellungsprofile bleiben weitgehend unverändert und unwirksam.
Nur wenige Organisationen (22,6% in unserer Umfrage) glauben, dass ihre Personalgewinnung eine organisatorische Stärke ist. Trotz der Tatsache, dass die meisten das Gefühl haben, dass sie aktuell nicht über das Personal verfügen, das sie brauchen, haben nur wenige in letzter Zeit Änderungen an ihren Anforderungsprofilen vorgenommen. Diese stützen sich nach wie vor eher auf traditionelle Kriterien wie Branchenexpertise, Produktwissen und emotionale Intelligenz. Zukunftsorientierte Unternehmen verlagern ihre Einstellungskriterien jedoch in Richtung analytischer Fähigkeiten, Lernbereitschaft und Agilität, um den Herausforderungen der Informationsgesellschaft Rechnung zu tragen. Darüber hinaus beginnen viele (56%), prädiktive Beurteilungen zu verwenden, was zu einem Anstieg des Vertrauens in den Erfolg ihrer Talente in der Zukunft führt. Dabei ist zu beachten, dass diese Bewertungen, um wirklich nützlich zu sein, eine ständige Verfeinerung und Kalibrierung erfordern.
Die Aktivitäten nach der Anstellung zum Aktivieren, Halten und ggf. Kündigen sind unzureichend.
Die Einstellung der richtigen Person ist nur ein Teil der Gleichung. Robuste Einarbeitungsprogramme helfen Verkäufern, ihre Produktivität fast zwei Monate schneller zu erreichen als weniger effektive Vorgehensweisen (Anmerkung: Sie wissen schon, gemeint sind die üblichen Produktschulungen, dann ein paar Mal mitlaufen lassen, und dann wird das schon). Von dort aus sind permanente Befähigung, Karriereplanung und eben auch Beendigungsregeln erforderlich, um das Potenzial der neuen Personalressourcen zu maximieren. Organisationen berichteten über bedeutende Verbesserungsmöglichkeiten in jedem dieser Bereiche. Erforderlich ist eine übergreifende Talentstrategie gegenüber einer Reihe von einzelnen, eher taktischen Talentpraktiken.
In der „2018 Sales Talent Study“ liefert CSO Insights zu jedem der oben genannten Themenfelder noch eine Vielzahl weiterer Datenpunkte und Erkenntnisse. Abschließend erläutert die Studie Beispiele, wie die einzelnen Punkte konkret adressiert werden können, und was eine umfassende Talentmanagement-Strategie beinhalten sollte. Setzen Sie sich gerne über dar Kontaktformular rechts mit mir in Verbindung, um Ihr Exemplar des Berichts zu erhalten.
