Immer mehr Unternehmen investieren in Sales Enablement. Sie wollen dadurch die Schlagkraft ihrer Vertriebsorganisation erhöhen und sie fit für die aktuellen Herausforderungen, vor allem auch im Bereich der Digitalisierung, machen. Wie bei vielen Hype-Themen ist aber nicht völlig klar, um was es konkret bei der Befähigung des Vertriebs geht. Anfang Mai haben Tamara Schenk und Byron Matthews deshalb ein Buch veröffentlicht, welches klare Begriffsdefinitionen, ein durchdachtes Vorgehensmodell sowie konkrete Handlungsempfehlungen enthält. Michael Hopke hatte Gelegenheit, drei Fragen an die Autorin zu stellen. Lesen Sie hier Tamara Schenks Antworten:

1. Warum haben Sie dieses Thema gerade zum jetzigen Zeitpunkt aufgegriffen?

Aus verschiedenen Gründen: Zum Ersten, weil Sales Enablement immer noch verschiedene Dinge für verschiedene Personen bedeutet. Daher war es sehr wichtig, ein Standardwerk zum Thema Sales Enablement zu etablieren, das den Begriff definiert und ein Modell dafür anbietet, mit dem Unternehmen ihre Sales Enablement Funktion Schritt für Schritt so aufbauen können, dass sie damit auch erfolgreich sind.

Zweitens, weil Sales Enablement die am schnellsten wachsende Disziplin im Vertrieb ist. Vor fünf Jahren hatten erst 19% der Unternehmen etwas, das sie Sales Enablement nannten (Person, Initiative, Funktion), vor zwei Jahren waren es ein Drittel und im letzten Jahr knapp zwei Drittel. Das kann man also getrost als schnell wachsende Bewegung bezeichnen. Aber: nur ein Drittel der Unternehmen sind damit erfolgreich, was sich u.a. in einer deutlich besseren Vertriebszielerreichung und in besseren in Erfolgsquoten niederschlägt.

Drittens, und das ist am wichtigsten, weil Sales Enablement sozusagen das Fahrwerk ist, um Vertriebsorganisationen erfolgreich durch die notwendigen Transformationen zu führen. Käuferverhalten haben sich nachhaltig geändert, Verkaufsgespräche zu Produktmerkmalen und -Funktionen sind in den allermeisten Fällen nicht mehr erfolgreich, Käufer aus verschiedenen Funktionen (die Anzahl liegt im Schnitt bei über 6 pro Projekt!) wollen heute eher wissen, was ein Produkt, eine Lösung konkret für sie bedeutet, für die Problemlösung und für ihre Geschäftsergebnisse. Das ist aber ein gänzlich anderes Verkaufen, das WIE ist nun wichtiger als das WAS. Verkaufsmethoden, Fähigkeiten, Prozesse, Inhalte und Botschaften, all das ändert sich und erfordert ein integriertes Vorgehen, in dem Training, Inhalte, Werkzeuge und auch Coaching-Ansätze konsistent zueinander sind, sich an der Customer Journey ausrichten, und die jeweiligen Herausforderungen der Vertriebsmannschaft adressieren.

2. Welchen Nutzen können Unternehmen von Sales Enablement erwarten?

Ganz konkreten, messbaren Nutzen: Organisationen, die ihre Sales Enablement Funktion auf Basis eines Business Case strategisch, orchestrierend und ganzheitlich führen, ihre Sponsoren haben und ihr Vorgehen an den strategischen Initiativen des Unternehmens ausrichten, erreichen deutlich bessere Ergebnisse, wie u.a. eine 28% bessere Vertriebszielerreichung ihrer Vertriebsmitarbeiter.

Wie man Sales Enablement entsprechend aufsetzt, wird in mehreren Kapiteln deutlich erörtert, mit Prozess und Templates für einen sogenannten Enablement Charter.

3. Was sollten Unternehmen nun im Detail tun, um Sales Enablement als Wettbewerbsvorteil für sich zu nutzen?

Zu Anfang ist eine Standortbestimmung sehr wichtig. Es ist ja nicht so, dass Unternehmen heute nichts für ihren Vertrieb tun. Das Problem ist ja eher, dass zu viele Funktionen parallel zu viel machen, was für die Vertriebsmitarbeiter nicht zusammenpasst, und mehr Verwirrung als Nutzen stiftet. Sales Ennablement muss diesen „Enablement Rohdiamanten“ verstehen und analysieren (das ist die Standortbestimmung), um ihn dann entsprechend der Zielvorstellung zu schleifen und zu polieren.

Wichtig ist dann als nächstes, im Unternehmen für Begriffsklarheit zu sorgen. Es ist ganz wichtig, dass Sales Enablement nicht alles selber macht, was vorher woanders war, sondern dass es eine strategische, orchestrierende Aufgabe hat, die immer bereichsübergreifend wirkt, aber sicherstellen muss, dass das Produkttraining zu den aktuellen Wertebotschaften passt, dass das interne Playbook auf die Vertriebsmethodik abgestimmt ist, und dass alle diese Services sich am Kundenprozess (Customer Journey) orientieren, nicht aber an den Produkten selbst. Das ist oft der schwierigste Weg, der einen Perspektivwechsel und einen Abbau des Silodenkens erfordert.

Dann kann man Schritt für Schritt mit der Implementierung vorangehen, immer mit dem Sales Enablement Diamanten, dem Clarity Modell, im Blick.

Im Buch führen wir Sie Schritt für Schritt durch das Modell. Die Standortbestimmung wird ebenfalls erläutert. Und für die Leser des Buches ist auch eine Expertenseite im Internet verfügbar, von der sie das Reifegradmodell und das Assessment-Tool herunterladen können.

Resümee

Eine lohnenswerte Lektüre für alle, die mit dem Thema Sales Enablement befasst sind und eine entsprechende Funktion nachhaltig in ihrem Unternehmen etablieren möchten. Da die bereichsübergreifende Zusammenarbeit aus Marketing, Vertrieb, Produktmanagement und ggf. Service erfolgskritisch ist, sollten Interessensvertreter aus allen diesen Unternehmensbereichen zunächst ein gemeinsames Leitbild entwickeln und dann Schritt für Schritt die Umsetzung in Angriff nehmen. Die vielen detaillierten Studienergebnisse von CSO Insights belegen, dass sich diese Investition auf jeden Fall lohnt.

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