Akquise: Am Anfang war das Marketing

Verkaufen Vertrieb und Marketing an die gleichen Kunden?

Neben Industrie 4.0 kursieren aktuell weitere Begriffe wie „Internet der Dinge“ oder „Smart Factory“, welche synonym verwendet werden oder Teilaspekte herausstreichen. Gleichzeitig werden mögliche Risiken, wie die Datensicherheit oder der Schutz des eigenen Know-Hows im Zuge einer umfangreichen Vernetzung, sehr kontrovers diskutiert. Anbieter stehen damit vor der Herausforderung, geeignete Botschaften in geeigneter Weise an die richtigen Adressaten zu kommunizieren. Insbesondere Letzteres ist dabei von entscheidender Bedeutung: Revolutionen erzeugen derart tiefgreifende Veränderungen, dass sie auf höchster Ebene angestoßen und koordiniert werden müssen. Zielperson ist damit weniger der Produktionsleiter und noch weniger der Konstrukteur, sondern vielmehr die Geschäftsleitung. Es geht nicht um Produkte, deren Funktionen und technischen Merkmale, sondern darum, wie diese in ein Gesamtkonzept interner und externer Vernetzung, „Mass Customization“ oder „Losgröße 1“, integriert werden können. Da diese Lösungen kundenindividuell sein werden, muss auch die Marketingbotschaft „massenhaft individuell zugeschnitten“ sein. Zugleich gilt es, die Gesamtwahrnehmung des Anbieters nachhaltig und systematisch Richtung Lösungs- und IT-Kompetenz zu erweitern. Neue Wettbewerber kommen zukünftig aus den Bereichen IT (Hard- und vor allem Software), Netzwerk und Internet. Die Mitgliedsliste des IIC zeigt anschaulich, welche Schwergewichte dort spielen. Gelingt hier keine klare Differenzierung und starke Positionierung, endet die Reise traditioneller Anbieter in die Zukunft der intelligenten Fabrik bei der Frage, ob ihre Komponenten einen Ethernet-Anschluss aufweisen. Erforderlich ist ebenso eine enge Verzahnung zwischen Marketing und Vertrieb, damit die Übersetzung der Botschaften in die Realität der Kundenumgebung schlüssig und überzeugend erfolgt. Betrachtet man aktuelle Forschungsergebnisse, so fällt auf, dass im produzierenden Gewerbe in diesem Punkt noch besonderer Nachholbedarf besteht.

Projekt-Qualifizierung: Klarer Fokus, hohe Schlagzahl

Die stetigen Meldungen über neue, vernetzungsfähige Produkte namhafter Anbieter zeigen, dass viel in Produktinnovationen investiert wurde. Damit stellt sich für den Vertrieb jedoch auch die Frage jeder Produktneueinführung: Wie bekomme ich das schnell in den Markt? Stellte dies bereits in der Vergangenheit oftmals eine Herausforderung dar, so verschärft aktuell eine gewisse Skepsis seitens der Kunden die Situation zusätzlich. So kritisierte das manager magazin schon Anfang 2015, dass der Mittelstand die digitale Revolution verschlafe, viel zu wenig investiere und dann auch noch falsch – nämlich nur zu einem sehr geringen Teil in Software.

Ist jedes Verkaufsprojekt ein gutes?

Zu diesen exogenen Faktoren von Kundenseite gesellt sich noch die interne Innovationsbereitschaft des eigenen Vertriebes. Hier ist nicht jeder Verkäufer bereit und in der Lage, völlig neue Märkte anzugehen. Aber auch bei den Bestandskunden zeigen sich immer wieder Situationen, in denen nur der traditionelle Teil des Portfolios platziert und damit in der „Komfortzone“ verharrt wird. Eine vielfach genutzte Strategie zur Überwindung dieser Problematik ist die Gründung von Fach-, Spezial- oder Hunter-Vertrieben. Doch was auf den ersten Blick wie eine einfache Lösung aussieht, wirft beim genauen Hinsehen eine Reihe von neuen Fragen auf, zum Beispiel:

  • Woher werden die Spezialisten rekrutiert und wie lautet deren Kompetenzprofil? Konkret: Ist der ideale Verkäufer Maschinenbau-Ingenieur mit Informatik-Zweitstudium und zusätzlichem Master in Vertrieb und Business-Development?
  • Wie erfolgt die Abstimmung zwischen Fachvertrieb und Kundenbetreuer, wo liegen die jeweiligen Verantwortlichkeiten und Kompetenzen? Konkret: Fahren Sie mit dem Minibus zum Kundenbesuch, oder wirft man sich Kundensituationen nach dem Motto „Ich habe da einen Kollegen, der ist Spezialist für Industrie 4.0. Der kann Ihnen ja mal unsere Lösungen vorstellen!“ über den Zaun?
  • Wer genau sind die aussichtsreichsten Zielkunden, wie ist die Bearbeitung dieser Potenziale priorisiert? Konkret: Es kommt auf Klasse statt Masse an. Kennzahlen und Steuerungsinstrumente müssen dem Rechnung tragen. Ansagen wie: „Ich will bei jedem Verkäufer im CRM mindestens 5 Industrie 4.0 Projekte sehen“, produzieren genau das: je Verkäufer 5 Karteileichen im CRM.
  • Warum waren wir erfolgreich, und wie werden Erfolgskriterien wieder in den Akquiseprozess eingesteuert? Konkret: Eine lernende Verkaufsorganisation muss in der Lage sein, Erfolgsmuster zu erkennen, diese zu generalisieren und als Zielkriterien für die Ermittlung neuer Potenziale zu verwenden. Besonders in dieser Hinsicht besteht branchenspezifischer Nachholbedarf, da es noch zu oft an definierten Selektionskriterien sowie einem standardisierten Qualifizierungsprozess, wie die Grafik rechts zeigt.

Hier geht die Vertriebsreise weiter mit Teil 2 des Artikels.