Während die erste Etappe unserer Vertriebsreise die Bereiche Akquise und Qualifizierung behandelte, steht heute das eigentliche Verkaufen im Mittelpunkt. Letzteres erfährt aktuell mit Industrie 4.0 einen Paradigmenwechsel: Weg vom Produkt, hin zu dem, was dieses für den Kunden und dessen Kunden bewirken soll und kann. Damit muss sich auch eine Kernkompetenz des Verkäufers verändern: Die Kommunikation, sowohl im Hinblick auf die Fähigkeiten als auch die Kultur. Es kommt also darauf an, dass alle Verkäufer nicht nur professionell präsentieren, sondern auch intelligent Fragen stellen können. Die Antworten müssen verstanden, analysiert und weiter kommuniziert werden. Sowohl innerhalb des Verkaufsteams, als auch Richtung Produktmanagement und Marketing. Ein kooperativer, beratender Kommunikationsstil ist erforderlich, um mit dem Kunden zusammen mögliche Lösungsszenarien zu entwickeln. Dies ist so wichtig, weil das Gesamtthema „Industrie 4.0“ bei weitem noch nicht klar durchdekliniert ist und die Lösung deshalb in jedem Einzelfall anders aussehen muss – eben „mass customized“.
Verkaufen: Komplexität 4.0
„Software frisst die Welt“ – diese Aussage von Marc Andreessen aus dem Jahre 2011 wird immer wieder auch im Zusammenhang mit der Digitalisierung der Produktion bemüht. Doch auch wenn es am Ende nicht so weit kommt: es ist unbestreitbar, dass durch Konvergenz von IT und OT die Vertriebswelt weitaus komplexer wird: Die IT-Spezialisten auf Kundenseite nehmen zusätzlich Einfluss auf anstehende Kaufentscheidungen. Sie entwickeln zusätzliche Auswahlkriterien
und bewerten mit ihrer Expertise die verschiedenen Angebote. Dies verschärft den vorhandenen Trend zur steigenden Anzahl von Personen, an die verkauft werden muss, weiter. Allerdings kommen diese Personen erst relativ spät im Kaufprozess ins Spiel. Denn zuvor wurden Projekte durch die Geschäftsleitung genehmigt, nachdem sie von Fachabteilungen angestoßen und teilweise auch budgetiert wurden. Deshalb müssen Verkäufer von Maschinenbauern und Automatisierungstechnik künftig zunehmend auch an die Produktmanagements, Vertriebe und Geschäftsleitungen ihrer Kunden verkaufen. Quantitativ gibt es also mehr beteiligte Käufer, die zudem inhaltlich neue Fachgebiete abdecken und daher qualitativ zusätzliche verkäuferische Kompetenzen erfordern. Schließlich führen mehr involvierte Käufer zu längeren Entscheidungszyklen, eben wegen der höheren Komplexität der Problemstellung.
Die Analyse aktueller branchentypischer Verkaufsprojekte zeigt jedoch ein völlig konträres Bild:
- Überwiegend werden nur 2 bis 3 Kaufbeeinflusser identifiziert
- Funktional decken diese meist die Konstruktion/Entwicklung und den Einkauf ab
- Die Projektziele und Bewertungskriterien sind mangels Kontakt zum Anwender aus der Fachabteilung unbekannt
- Es besteht Unklarheit, wer letztlich die Kaufentscheidung genehmigt
Diese Diskrepanz zwischen dem tatsächlichen Kaufprozess beim Kunden und der Abbildung desselben im Verkaufsprozess des Anbieters stellt das größte Hindernis für den Vertriebserfolg dar, wie Forschungsergebnisse belegen. Das gilt ebenso für das Timing, denn in der Praxis warten viele Vertriebsorganisationen zu lange reaktiv auf Anfragen oder Ausschreibungen. Dadurch wird es noch schwieriger, Kaufmotive zu verstehen und alle relevanten Beteiligten zu identifizieren, denn im Prinzip ist eine Ausschreibung das in Papier gegossene Ergebnis eines umfassenden Entscheidungsfindungsprozesses. Die Prozesshoheit liegt ab Veröffentlichung meist beim Einkauf, dessen vorrangiges Ziel eine Vereinheitlichung der Angebote ist und welcher den Informationsfluss so weit reguliert, dass als Differenzierungsmerkmal nur der Preis übrig bleibt. Die Chance zur Entwicklung einer fundierten Verkaufsstrategie besteht also nur, wenn ein Verkaufsprojekt weit vor der Ausschreibung entdeckt oder – besser noch – durch die Verkaufsorganisation selbst initiiert wird. Nur dann ist es möglich, alle relevanten Informationen zu sammeln und zu analysieren. Hierfür gewinnt ein Verkaufsprojektplan als Werkzeug zusätzliche Relevanz, insbesondere, weil Verkaufsteams verstärkt abteilungsübergreifend zusammenarbeiten müssen. Ebenso ist es dringend erforderlich, den Verkäufern zusätzliche Kompetenzen zu vermitteln, vor allem im IT- und BWL-Bereich. Das klassische Kompetenzprofil des Vertriebsingenieurs reicht in der Welt der vernetzten Dinge nicht mehr aus. Die Verkäuferseite steht deshalb unter tiefgreifendem Veränderungsdruck. Erfolgsentscheidend in diesem Veränderungsprozess werden vor allem die Moderation und das Coaching durch die Vertriebsleiter sein. Ihnen kommt die zentrale Bedeutung für eine schnelle und nachhaltige Umsetzung der neuen Verkaufskultur zu.
Hier geht es weiter zum dritten und letzten Teil dieser Artikelserie.